В феврале 2016 года наш «департамент» решили расформировать на 2 отдельных отдела. Это означало вывод всех сотрудников «за штат» и затем включение их обратно, но уже в новое структурное подразделение. Для зачисления в новый отдел всем сотрудникам нужно было написать заявление, которое я, соответственно, писать не стал. В течение последующих 6 месяцев я находился «за штатом», у меня забрали все мои дела, я не участвовал в совещаниях, планерках и прочих мероприятиях, ну и, конечно же, мне на 60% сократили зарплату.
Первое время я еще рассчитывал на перевод на другую работу, но никто не знал, что со мной делать. Может, думали, что я одумаюсь, а может, не хотели связываться с сотрудником, который «открыто проявляет свое недовольство». В общем-то, в больших государственных учреждениях это нормальная практика.
Так прошло 5 или 6 месяцев, и я впервые во взрослой жизни отпустил мысли о работе, стало очень комфортно, и я потихоньку начал задумываться, а хочу ли возвращаться на работу.
2016 год — это строительный бум в Краснодаре. Недвижимость просто сметают, при чем не только те, кому нужна квартира, но и т.н. инвесторы, желающие заработать 30-40% годовых. На другом берегу реки Кубань, в 10 минутах (без пробок) от центра Краснодара, расположен пгт. Яблоновский. Там находились Мега, Икея, Декатлон и прочие крупные магазины, но фактически это был уже другой регион – Республика Адыгея. Я часто там бывал, т.к. в то время моя жена занималась арендным бизнесом, об этом я тоже расскажу в одном из следующих постов.
Так вот, недвижимость в Яблоновском стоила значительно дешевле, но инфраструктура развивалась бешеными темпами. Жена мне тогда сказала: «Уходи с работы и строй малоэтажные дома, это сейчас супер выгодно».
Я задумался, стройка для меня всегда была интересна не только в плане заработка, но и просто хотелось попробовать все сделать самому, ведь ничего сверхсложного тут нет.
Свободного времени у меня было много, и я начал смотреть участки. Очень быстро нашел, цена была совсем небольшая – 1,8 млн за 10 соток. У меня были кое-какие накопления, и еще 1 млн. я занял у тёщи.
Далее был вопрос, что строить и где взять деньги на строительство. Про способ привлечения денег FFF* я еще не знал, но действовал интуитивно.
*Способ FFF относится к раннему этапу привлечения инвестиций для стартапов и молодых компаний. FFF означает "Friends, Family, and Fools", что переводится как "Друзья, Семья и Дураки".
Друзья (Friends): Это люди из круга общения основателя, которые верят в его идею и готовы вложить в неё деньги.
Семья (Family): Члены семьи также могут быть весьма готовы поддержать близкого родственника, вкладывая деньги в его бизнес.
Дураки (Fools): Этот термин может звучать несколько негативно, но он относится к инвесторам, которые готовы рискнуть своими деньгами, возможно, без тщательного анализа бизнес-плана или рисков.
Способ FFF часто используется на самых ранних стадиях развития компании, когда ещё сложно привлечь внимание профессиональных инвесторов и венчурных фондов. Эти инвестиции обычно носят неформальный характер и могут быть основаны скорее на личных отношениях и доверии, чем на строгом бизнес-анализе.
В общем, я прикинул в экселе затраты, посмотрел цены на недвижку, составил «фин модель», обзвонил родственников, друзей и знакомых и сходу получил офферов на 9 млн. руб.
В 2016 году за 9 млн. можно было построить не один дом, а несколько, но участок у меня был один. Значит, нужно было строить дом блокированной застройки или, по-простому, таунхаус.
А дальше все как по маслу, объявление на Авито «ищу прораба», первая встреча и сразу наём. Получение денег от «инвесторов» наличкой, без договоров, без каких-либо расписок, просто на доверии. Закуп материалов и начало работ. Оказывается, все так легко и просто. Надо точно увольняться, тем более подходил максимальный срок моего нахождения за штатом… (продолжение следует).
О том, как я стал «предателем» и пошел проходить курсы от БМ читайте в следующем посте...
Ну здравствуй, Пикабу! Сегодня расскажу (постараюсь сделать это максимально интересно), как я докатился до жизни такой открыл свою доставку суши в трех городах!
Давно хотел тут написать свою историю, видел столько клёвых ребят рассказывают про свои бизнесы на еде, а у меня всё руки не доходили! А вот сегодня ночью, поймал вдохновение! Сижу и строчу этот пост)))
Начну наверное издалека, с самого начала. Ну почти...
В 17 лет я съехал от родителей. Сначала жил в Бийске, потом переехал в Новосибирск и поступил в местный техникум на технолога общественного питания. Параллельно с этим пытался открыть бизнес, но так как мне не было 18 лет — не получилось. Сказали ждать год 🙂
В общем, я учился, параллельно работал. Ближе к концу учебы, в почти 20 лет, устроился в доставку суши-роллов. Там быстро пошел по карьерной лестнице вверх и за пять месяцев стал су шефом.
Фото из 2010 года не нашлось)) Поэтому замещаю вот таким вот "HD Ремастером"))
Я работал в доставке суши и одновременно открыл свою точку по продаже фруктов и овощей. Это был 2010 год. Вставал в 5 утра, ехал на рынок, покупал фрукты овощи, к 9 часам привозил их продавцу и к 10 часам ехал на в доставку суши-роллов. И там обычно трудился до 2 часов ночи. И потом по кругу.
Опыта в бизнес-управлении у меня не было. Я платил продавцу на точке 300 рублей за выход + проценты. В итоге однажды вечером я пришел и увидел, как он пьет водку с тремя мужиками и не пускает клиентов да еще и закусывает фруктам.
По итогу, продавца с фруктовой точки я выгнал, уволился с работы и сам у себя торговал фруктами. Но продажи шли очень плохо — место было неудачное. В итоге я закрыл точку и сел думать, чем можно заняться.
Примерно так она выглядела))
Позже, я искал бизнес-модели, которые можно изучить, нашел точку, куда устроился на работу — это тоже были роллы. Поработав там, её выкупили. Это сделал Игорь. Т.к. я парень с опытом, он стал основным инвестором моего молодого бизнеса, а я делал внутрянку. Однако он был очень включенным инвестором. Помогал не только деньгами, но и делом.
Открыли тогда свою точку по продаже готовых суши-роллов поштучно на витринных прилавках в сети магазинов «У Дома», (типа как фудкорт). Там было представлено много других продуктов, и наш 🙂
Получается, что мы вместе тестировали эту модель бизнеса около полугода. Поняли, что это плохо работает, и сосредоточились на доставке роллов до дома клиентов. Полностью закрыли магазины. Конечно, понесли убытки.
Когда начали работать с доставкой, первое время крутили роллы вообще на квартире, пока искали подходящее помещение для доставки))
Когда нашли помещение, начался другой бизнес. Изначально, точка называлась Уносика Суши (из разряда “Уноси-ка Суши домой”), мы практически сразу переименовали ее в Мозайка Суши. Напечатали листовки с рекламой и стали раздавать их.
При этом сразу же принимали заказы на телефон, который носили с собой. Как только заказ поступал, мы в оперативном режиме, как пожарная команда, ехали на точку, крутили роллы, отдавали клиентам и снова шли раздавать листовки. Рабочий график был жестким. Я работал с 6 утра до 2 ночи. Спал по 4 часа и снова на раздачу. Веселое время было)))
Постепенно я понял, что надо масштабироваться, потому что заказы идут, а рук наших с Игорем не хватает. Сменил название с Мозайка Суши на Империя Суши НСК. И тут, вдруг, мне предъявили москвичи, что я работаю под их брендом и предложили прекратить это дело, т.к. мы якобы пользовались их брендом
Чтобы не возникало проблем, я пошел к патентному поверенному и объяснили ситуацию. Рассказал, что хочу, чтобы в названии было слово «Империя». Поверенный поискала подходящие названия и сказала, что есть название «Империя восходящего солнца». Его бывшие владельцы не продлили патент (хз по какой причине), и можно за это название побороться, что я и выбрал! Около полутора лет ушло на то, чтобы получить документы, что название официально мое, и чтобы больше никто не предъявлял претензии!))
Пока боролся за название, конечно работал — продолжал крутить роллы. В этот период мне очень помогал и поддерживал Игорь. Он и роллы мог помочь накрутить и точкой поруководить. Хоть и выступал изначально в качестве инвестора :)
Так что я не один такой крутой все это делал :)
Фотки из 2013 года, офигеть. 11 лет прошло... Как быстро летит время)
В канун 2012 года мы нахватали очень много заказов и не рассчитали по времени приготовление и доставку. В итоге те заказы, что должны были приехать в 22-23 часа, мы привозили клиентам в 1-2 и 3 часа ночи первого января. Последний заказ привезли девушке, еле дозвонились до нее в домофон, отдали заказ. Естественно она была очень недовольна. И даже спустя пять лет флампе накатала огромный негативный отзыв, написала, что мы испортили ей новогодний вечер :((
Мы до сих пор помним этот случай. Если вы сейчас читаете это, напишите нам, мы сделаем вам подарок!
По мере развития, начали использовать купонаторы. Кто-нибудь их еще помнит?
С ними работать по честному просто невозможно было, так как они предлагали клиенту скидку минимум 50%. И от пришедшего объема денег нужно было отдать половину самому купонатору (например заказ стоил 1600, а по купону 800). В итоге я работал или в ноль, или в минус. В минус чаще. Поэтому, чтобы хоть что-то заработать, немного увеличили стоимость!
Нас побудило это быстрее развиваться и расти. Чтобы охватить побольше людей, мы создали параллельно сайт «Самбо-суши», где принимали заказы и делали их на той же кухне, что и для «Империи».
Даже был случай, когда люди говорили, что Империя им не нравится, будем заказывать в Самбо-Суши, потому что там роллы вкуснее)))
Параллельно мы распечатали 25 тысяч карточек со скидкой 50%, пронумеровали их и согласовали раздачу с местным такси. Таксист выдавал каждому клиенту такую карточку, а мы их кормили за это (каждый водитель должен был раздать где-то 200-250 карточек) 🙂
Какой же путь проделала эта карточка за 10 лет, представить сложно))
В 2013-2014 годах мы поняли, что все скидки — огромная ловушка. Во-первых, большой убыток, во-вторых, работа с купонаторами шла через отсроченные платежи, до двух недель. Мы ушли от купонов за счет нахождения идеальной цены на роллы — оптимальной для нас и потребителей, и начали продавать по 100% стоимости, без скидок.
Когда мы отказались от цены с наценкой, усреднив стоимость, мы отказались и от работы с карточками, которые раздавали таксисты. И тут же получили кучу хейта. Отчасти мы объяснили этот процесс санкциями и ростом цен. Самое забавное, что даже спустя десять лет, нас в личных сообщениях все еще спрашивают, можно ли воспользоваться скидкой по карточке, т.к. мы не указывали на них срока действия))
Когда мы уходили от купонаторов, мы знали, что нужно как-то иначе набирать аудиторию. В то время начали набирать популярность группы во ВКонтакте.
Мы создали сообщество и поняли, что просто публиковать фото роллов — не вариант. Поэтому мы начали проводить розыгрыши, при этом стараясь мелкать и в оффлайне, у нас были крутые костюмы панд, которые потом стали нашими маскотами))
Под новый год, можно было сфоткаться в Новосибирске не только с Дедом Морозом и Снегурочкой, но и с нашим Кунг-фу Пандой))
Постепенно развивали группу, увеличивали призовые: начинали с роллов и мягких игрушек, дошли до розыгрыша IPhone за вступление в группу и репост. Кстати, этот розыгрыш собрал более 35 тысяч лайков!
Для нас это было просто вау!
Дальше больше — мы разыгрывали макбук, технику разную, даже квартиру хотели разыграть, но притормозили. Думаю, зря. Можно было очень сильно хайпануть на этом. Сейчас подумываем над тем, чтобы вернуться к этой теме. ))
В общем, за весь период работы в ВКонтате в рекламу группы мы влили очень много денег и выросли по оборотам в 10 раз 🙂
В этот период, Игорь перерос обычного управляющего. Он предложил мне открыть новую точку по франшизе в Барнауле и Бийске, в городах где у него есть возможность отслеживать эффективность работы, а я остался руководить «Империей» в Новосибирске! В общем, мы стали большими начальниками :)
Правда, делегируя, мы немного потеряли фокус внимания, пока открывали новые точки, и работа команды начала проседать. Нам пришлось включиться обратно. И сейчас мы планируем снова сделать рост х10!
Оглядываясь назад, сквозь года, я бы посоветовал себе не бояться и идти вперед! Всё получиться!
Как вы поняли, мы с Игорем люди рисковые и на месте нам не сидится!
Сейчас мы с ним зарубились во внутреннем соревновании: хотим похудеть на роллах на 10 килограмм за месяц. Кто больше скинет, тот победил!
Наш стартовый вес (слева направо):
Артём - 98,55 кг
Игорь - 109,7 кг
Я хочу тут на Пикабу, раз в неделю рассказывать о внутрянке работы доставки роллов и процессе нашего похудения. Я решил, что буду совмещать роллы с обычной едой и подключу спорт, а Игорь сказал, что будет стараться есть только роллы утром, днем и вечером!
В конце марафона мы объявим результаты.
А чтобы вам было интересно наблюдать за этой гонкой, тот, кто меньше похудеет, проставится перед пикабушниками) Наш забег кончается 15 июня и в этот день, все пикабушники смогут забрать филадельфию (по штуке в руки, самовывозом) по себестоимости за 213, вместо 500 рублей в Новосибирске, Барнауле и Бийске :)
А наценку, во всех трех городах, покроет проигравший из собственного кармана. Это прям мотивация!) Пожелайте нам обоим удачи))
И спрашивайте, если вопросы возникли, на все постараемся ответить))
Думаю, тот, кто пытался создать что-то свое, начать что-то для себя новое или пойти нестандартным путем, встречал критику, осуждение, непонимание, абсолютное отсутствие веры и отрицание. Постараюсь разобрать со стороны тех, кого критикуют, и как им быть. Также поговорим и о тех, кто критикует. Работа с критикой крайне важна, особенно в проекте. На своем опыте покажу, как моя команда проходила через это.
Тема крайне объемная и довольно сложная. В повествовании можно легко запутаться, поэтому разделю его на отдельные главы:
Основа и виды критики.
Почему люди критикуют? Как это работает?
Как критика влияет на социум и общество: плюсы и минусы.
Как человеку, начинающему свой путь, не сойти с него в самом начале из-за отсутствия веры и поддержки со стороны окружающих?
Как работать с критикой и как извлекать из нее положительные моменты?
Почему критика — это хорошо?
Основа
Начнем с понятия критики. Многие путают обсуждение или просто комментирование, не содержащее положительную или негативную оценку, с критикой. Спутать зачастую легко, и для понимания системы координат, на которую я опираюсь, предлагаю разобрать два примера, которые сразу дадут вам понять, что я имею в виду:
У Mercedes двигатель большего объема и мощности. Это может стать ключевым фактором для победы в гонке.
У Mercedes двигатель мощнее и объемнее. У других участников шансов очень мало в любом случае.
“В чем разница между этими двумя комментариями?” — спросите вы меня.
Я специально в качестве примера привел похожие комментарии, так как откровенно критикующие или хвалебные высказывания распознать очень просто.
Здесь же ключевое отличие состоит всего лишь в одном: в первом комментарии написаны конкретный факт и вывод без оценочного суждения, во втором есть оценочное суждение, поэтому его нужно обсуждать как критику. В данном конкретном случае она вполне справедливая и мягкая, но главной отличительной чертой всегда будет оценочное суждение человека. Если вам просто перечисляют факты или вопросы без своей оценки (в том числе завуалированно) , это считается лишь обсуждением темы, а не критикой.
Виды
Переходим к разделению критики на виды. Это необходимо, так как каждый вид требует разных реакций или ответов и может принести пользу для вас по-разному.
Аргументированная и конструктивная. Здесь все просто и понятно, несмотря на то, что многие люди не умеют принимать такую критику, на самом деле ее много. Но большинство не может высказывать ее корректно, поэтому конструктив зачастую теряется за агрессией. Если научиться правильно ее воспринимать, то такая критика станет самой ценной для вас.
Крайне негативная. Такую вы сможете отличить сразу. Аргументов там будет немного, а если и будут, то их нужно оценивать очень критично.
Смешанная. Одни из сложнейших комментариев для ответов. Конструктив есть, но при этом и откровенного информационного мусора достаточно.
Провокационные и агрессивные. Пишут их люди, которые питаются негативом, и в 80% случаев они даже не прочитали ваш материал или не разобрались в вашей работе. Такие комментарии оставляют, потому что людям это нравится, это их дофамин. Конструктив здесь крайне редок.
Почему люди критикуют? Как это работает?
Теперь перейдем к психологии. Чтобы понимать, как с чем-то работать и находить в этом плюсы, нужно разобраться откуда растут ноги и почему так происходит.
80-85% комментариев всегда будут критикой, примите это как факт. Получается так потому, что положительные вещи в нашем обществе писать не принято. Люди не понимают, зачем это нужно. А написать критику — это важно, ведь так наше общество занимается самоцензурой и устраняет некомпетентных или “неправых”.
Все может начинаться с детства: детей часто ругают, а хвалят либо незначительно, либо не хвалят совсем. Отсюда дети перенимают модель поведения, а потом переносят ее на свою жизнь уже в осознанном возрасте.
Бывает и обратная ситуация, когда хвалят слишком много. В этом случае при зависти или чувстве несправедливости человек начинает искать недостатки и пытаться критиковать по максимуму что-либо. Этим он оправдывает себя благодаря самообману: это способ самозащиты и это норма. Этими примерами само собой не подвожу всех под одну гребенку. Это лишь основные паттерны поведения человека, который постоянно занимается критикой в публичном поле. Это вовсе не плохо, так получается, люди в этом не виноваты, и осуждать их не за что.
Есть также люди, которые пишут критику, так как искренне желают помочь, но таких, конечно, меньше. Запомните одну истину, которую пишут во всех книгах и обсуждают все богатые и успешные люди мира: ярый хейт пишут люди, которые сами ничего не добились, либо добились не того, что они хотели.А вот осознанную, конструктивную критику нужно ценить и любить, ее очень сложно получить особенно от профессионалов в своем деле, которые добились успеха в своей сфере.
Успешный человек, который прошел большой путь и достиг чего-то серьезного сам, никогда не будет писать людям в медийном поле, которые как и он хотят добиться чего-то большего в жизни, откровенный хейт и его отсутствие веры в идею или проект. Во-первых, из-за нехватки времени и других приоритетов в жизни. Во-вторых, потому что он сам был в похожей ситуации и знает, что негатив и хейт убивают инициативу и желание работать у очень многих.
Но это не означает, что критика — это плохо. Это лишь говорит о тенденциях общества, и, если ты хочешь чего-то добиться, ты должен использовать эти тенденции себе во благо, а не жаловаться, как все плохо. Ярый негатив — отголосок критики, необходимая вещь, чтобы получать нужную обратную связь. Ведь все эти комментарии с критикой оставляет огромный пласт людей, который пытается найти в вашем продукте недостатки и рассказывает вам о них. Это как группа тестировщиков, которые бесплатно на вас работают, но просто не всегда умеют культурно и правильно изъясниться.
Как критика влияет на социум и общество: плюсы и минусы
Теперь подробнее о том, как критика формирует наше общество через плюсы и минусы.
Плюсы:
Цензура, которая не пропускает откровенный информационный мусор, так как у такого контента сильнейший хейт.
Формирование критического мышления у людей к своим публичным работам и проектам. Они знают, что будет строгий подход и оценка, а значит прорабатывают все проблемные зоны и стараются сделать лучше изначально.
Зачастую получается крайне важная обратная связь, которую без критики получить было бы намного сложнее.
Поддержка в обществе, где преобладает критика, особенно ценна, и имеет более серьезный эффект.
Минусы:
Критика, особенно агрессивная и едкая, может полностью убить желание человека заниматься своим делом.
Критика может переходить в откровенную злобу, не имеющую под собой аргументацию, а несущую лишь агрессию и токсичность.
Из-за такого негативного поля многие даже ничего не начинают, боясь плохой оценки или неодобрения, хотя могут иметь хорошие идеи и наработки. Это большая проблема.
Критика практически никогда не мотивирует человека, а действует в обратную сторону, добавляя стресс и эмоциональную нагрузку. А если и так есть проблемы, все это только наслаивается.
Иногда цензура — это плохо.
Как человеку, начинающему свой путь, не сойти с него в самом начале из-за отсутствия веры и поддержки со стороны окружающих?
Очень актуальный вопрос, который мне задавали не раз в личные сообщения, а также люди из моего окружения. И он действительно крайне сложный. Этот пункт будет тяжело понять тем, кто не сталкивался с критикой напрямую, особенно направленную на его проект или дело, в которое человек вкладывает все время и душу, но все же попытайтесь поставить себя на место таких людей. Это важный мысленный эксперимент.
По факту, единственное, что вас спасет, если вы вышли в публичное поле — исключительная и непоколебимая вера в проект вами и вашей командой.
Как эту веру получить? Пойдем по порядку. Важно понимать, что у любого проекта в мире, абсолютно у каждого, можно найти недостатки. Если бы существовали идеальные бизнесы, люди, проекты, идеи, то мир был бы совсем другим.
С явной ненавистью справится достаточно просто, прочитайте эту цитату и вам сразу станет намного легче:
Помните, что несправедливая критика часто является замаскированным комплиментом.
Дейл Карнеги
При этом нужно понимать, что некоторый скептицизм вокруг проекта — это признак успеха, а не наоборот. Проект, у которого нет скептиков, скучен, банален и неинтересен. Он не вызывает эмоцию, в нем нечего обсудить, а значит, в большинстве случаев, проект уже обречен на провал. Просто определите для себя простую истину, что критика — инструмент для вашего улучшения, а не топор, который пытается вас зарубить. Вокруг всего есть критика и хейт, но это никак не мешает добиваться успеха. Apple, Facebook, Disney, Yandex, Тинькофф — перечислять можно бесконечно. Даже крупнейшие и самые успешные игроки на рынке имеют огромный шквал негатива, но это норма — к этому все привыкли и используют для своей выгоды. Поэтому, если вы решили создать что-то новое для себя, четко определили, что в этом ваша цель и вам это интересно — просто верьте. Критика не должна сбивать вас с пути или убивать весь ваш настрой.
Никогда нельзя стричь бороду в присутствии двух людей. Один будет говорить, что она сильно короткая, а другой, что сильно длинная.
Как извлекать из критики выгоду?
Так как же использовать критику, если она только обижает и расстраивает?
Отбросьте эмоции. С пониманием вышеописанных вещей, если в них вдуматься и проработать в себе, вы сможете спокойно видеть в критике не негатив, а важные проблемы. Поняв их, вы определите, что стоит улучшить в себе, в проекте, в идеи, в реализации, в технологии. Конечно, не вся критика адекватная и не все нужно переделывать в угоду “диванным аналитикам”, но вы, как создатель чего-либо, должны будете оценить аргументированность и оправданность указанной вам проблемы. При этом на любую критику прежде всего нужно задать себе вопрос: “А если я сделаю так, как предлагает человек, то… ?”.
Опыт нашей команды: очень многое из комментариев взяли себе на карандаш, а большую часть из этого даже реализовали. Статьи, которые я пишу про NFCKEY, во многом нужны для того, чтобы видеть обратную связь от людей, перенимать ее и улучшать наш продукт. Это замечательная возможность, которую необходимо использовать для достижения успеха.
Мудрый человек всегда на стороне тех, кто нападает на него; он заинтересован больше их в обнаружении своих слабостей.
Р. Эмерсон
Как работать с критикой и на нее отвечать?
Важно также иметь в виду, что работа с критикой при анализе и ответах крайне важна. Вы не должны падать в грязь лицом, иначе это будет просто унижение, что очень очернит и вас, и ваш проект. Не нужно отбиваться от любой критики, как от ударов боксера, не нужно проявлять агрессию в ответ и так далее.
Приведу инструкцию работы с комментариями нашей команды, которая применяется на всех ресурсах, и особенно на нашем корпоративном блоге на Habr, где ответы на комментарии могут давать все участники команды.
1. Провокации или агрессия (вид № 4)
Пример комментария
Здесь отвечаем крайне сухо. Я попробовал на такие комментарии давать аргументацию — это абсолютно бесполезно. Таким людям ничего не получается доказать.
Хороший прием в таких комментариях — пробовать продавать: “Спасибо за комментарий. Нам кажется вы не совсем разобрались, предлагаем вам пройти на сайт и изучить информацию. ”. Это может быть очень удачным решением в некоторых ситуациях. Но, конечно, нужно смотреть по контексту и ситуации.
Главное в таких комментариях оставаться полностью хладнокровным. Начинать со «спасибо», заканчивать тем, что «все будет учтено». В основном все ответы строятся на этом. Реагировать на такие провокации — большая ошибка, проверил на собственном опыте по глупости.
2. Сложные, длинные комментарии, в которых есть дельные вещи (вид № 1 и № 3)
Хороший пример ответа на подобные комментарии
Если понимаете, что где-то стоит уточнить, где человек не прав — делайте это. Здесь можно поправлять человека и показывать ваши преимущества. Для людей, которые просто читают комментарии, вы будете смотреться в хорошем свете. В основном подобные комментаторы готовы к диалогу, а значит полезных замечаний можно получить еще больше при правильных ответах. Самые полезные комментарии из всех, по моему мнению.
3. Абсолютно не понимающие люди как работу команды, так и суть и идею продукта (вид № 2)
Пример комментария
Желательно, конечно, объяснять, что они не правы и почему не правы, показав тем самым ваши знания в области. Но на своем опыте знаю, что бывают ситуации, когда оказываешься в ступоре. Так что если понимаете, что такой ответ не потяните и подобный диалог только ухудшит ваше положение — лучше ответить очень сухо: “Спасибо, изучим.”
4. Комментарии «экспертов», которые точно знают, что и где будет работать лучше, а ваш продукт — провал изначально. (вид №2 и №3)
Наверное самые сложные и тяжелые комментарии. Хейт и провокации не вызывают сильной эмоции, если знать, как к ним относиться. Они простые из-за чего и задеть им вас сложнее. “Эксперты” же сутками сидят в поиске возможности показать свою экспертность во всем, и описать это очень подробно. Из этого, кстати, тоже много, что можно подчеркнуть. Порой, несмотря на агрессивность, люди могут действительно хорошо разбираться в теме.
Пример комментария
Что в таком случае важно в ответе:
Безэмоциональность.
Четко и последовательно идти по фактам.
Обращать внимание на мелочи контекста и невнимательность самого автора комментария.
Показывать несогласие или нет — это ваш выбор. Обычно при ответе на такие комментарии часто получаешь негатив. Здесь может и не быть вашей вины, это просто правило с таким типом комментариев. Люди всегда будут знать лучше вас.
5. Комментарии, на которые вы не понимаете как ответить
Здесь все очень просто. Либо пытаетесь изучить вопрос, если видите, что вам не хватает знаний, либо даёте сухой ответ, как в пункте №3. Такого не нужно бояться, это просто показывает, что вам точно нужно что-то дополнительно изучать в теме и обратить на это больше внимания.
Почему критика — это хорошо?
Почему был выбран такой заголовок статьи? Я ведь сказал много отрицательных моментов и в целом скорее на стороне тех, кого критикуют, а не того, кто критикует.
Но я как никто понял, как именно критика продвинула меня и мой проект. Во многом благодаря ней мы обратили внимание на очень тонкие проблемы, которые могли не заметить и не смогли бы двигаться дальше.
Ключевым является ваше отношение к критике. Над этим нужно работать прежде чем выходить в публичное поле. Всех людей так или иначе она задевает, но те, кто умеют с ней работать, кто понимают как из гневного комментария выцепить важную тонкость, достигают результатов быстрее и чаще.
Несмотря на все плохое, связанное с критикой, я искренне рад, что мы начали писать статьи, вышли в публичное поле, получили обсуждение, как положительное, так и отрицательное, и смогли преобразовать это в развитие. Спасибо всем активным людям, эта статья отчасти посвящена вам.
Критика — это то, чего мы можем легко избежать, ничего не говоря, ничего не делая и будучи никем.
Аристотель
Если хотите посмотреть на наш продукт, опросы, внутреннюю кухню команды и многое другое вам сюда.
Всю остальную информацию о проекте и технологии можете найти на сайте.
Мой самый первый в жизни офис в бывшем здании обанкротившегося салона ВАЗа
Мой путь в предпринимательстве начался неожиданно и спонтанно. Я вообще не собирался уходить с государственной службы. Да, со временем меня начали посещать мысли: «Что я здесь делаю? На что я трачу своё время?», но я себя успокаивал: «А где по-другому? Так везде. Всё не так уж и плохо. Да и если разобраться, у меня тут всё только начинается. Я на хорошем счету, я довольно опытный и результативный сотрудник, ещё пару лет и стану руководителем. Надо просто ещё потерпеть и поднажать». Единственным моим намерением относительно работы на тот момент было перевестись в Москву. Тем более, что именно такой оффер я и получил некоторое время назад.
Изменилось всё в декабре 2015 года. Я сидел у себя в кабинете. Зазвонил служебный телефон. Это звонил один крупный московский руководитель нашего учреждения. То, что он мне сказал, по сути, и изменило мою жизнь: «Олег Викторович, мы навели про тебя справки и получили очень негативный отзыв. Ваш „HRD“ сказал, что ты бестолковый сотрудник, который сам не знает, что он хочет. Я понимаю, что таким образом они хотят тебя удержать, но и игнорировать это не могу. Бороться за тебя мы не станем, так что решай вопрос со своим переводом на месте сам».
Знаете, бывают такие моменты, когда злоба и обида такие сильные, что в ногах появляется чувство покалывания. Я бестолковый?! Умом я понимал, что не стоит воспринимать это на свой счёт, я себе цену знаю, и мои результаты говорят сами за себя, но моё ЭГО кричало: «Об тебя вытерли ноги! Ты всего лишь расходный материал! Твоя жизнь тебе не принадлежит! Тебя не ценят!». Короче, я психанул. Взял ручку, листок бумаги и написал заявление на перевод в другой отдел, где работа поспокойнее, и в целом не надо напрягаться – в 18:00 кабинет на замок и домой. То есть даже обида и злость не сподвигли меня на увольнение. Я тогда думал: не зря же я 5 лет учился и 9 лет работал в одном месте, чтобы всё вот так бросить. У меня был план, перейти в другое подразделение, переждать немного и потом перевестись туда, куда я захочу.
Такое явление называется «потерянным вложением» или «ловушкой потерянных вложений». Это когнитивная ошибка, при которой люди продолжают вкладывать ресурсы (время, деньги, усилия) в проект или занятие, даже если очевидно, что это бессмысленно, просто потому, что они уже вложили в него много ресурсов. Они боятся признать, что все предыдущие вложения были напрасны, и продолжают вкладывать ещё больше, в надежде, что ситуация изменится.
В этой истории где-то должна быть фраза «с этого момента я твердо решил стать предпринимателем», но нет, я, наверное, никого не хотел им становиться. Я отлично видел себя на государственной службе или в государственной корпорации на сладком местечке, где получаешь много, но ни за что не отвечаешь.
Но судьба распорядилась иначе… (продолжение следует).
Наша компания прорабатывает вопрос производства домашних серверов на базе восстановленных (б/у) материнских плат и процессоров (кроме процессора, материнской платы и ОЗУ все комплектующие новые). "Пробный шар" (он же "первый блин комом") уже собран, аппаратно протестирован, зеленкой замазаны набитые 100500 шишек (шутка, так... разок споткнулись).
Сразу скажу, что это надежно. По заказам клиентов мы собрали уже довольно много таких серверов в т.ч. оба наших основных сервера собраны именно на таком железе. Первые сервера отработали уже более 4-х лет, полёт нормальный. Безусловно в крупные компании такие сервера не пойдут по разным причинам, но для сегментов домашнего использования и малого бизнеса их возможностей более чем достаточно.
Прежде всего в таких сборках подкупает цена, потому что итоговый ценник за весь сервер получился ниже, чем просто новый процессор и материнская плата. Сборка из восстановленных запчастей связана так же и с тем, что со 2 квартала 2022 года у нас и наших друзей довольно часто возникают сомнения в том, что новые комплектующие действительно новые. Здесь мы сразу говорим, что новое, а что - нет.
Хвастаться аппаратной частью серверов и нашими техническими решениями будем в видео (и чуть позже). Сразу отмечу, что проектировали и подбирали комплектующие долго, отрабатывая огромное число разных нюансов в эксплуатации и закладывая в сервера большой потенциал возможных модернизаций.
Предустановленная ОС на сервере естественно из семейства Linux ;-)
Целевая аудитория - малый бизнес (до 20 - 25 пользователей на сервер) и физические лица.
Концепция проекта - сервер в формате "включил и пользуйся" т.е. из коробки установлена ОС и ряд сервисов.
Мы сперва подумали сами, что может быть интересно нашим клиентам, но потом поняли, что лучше не думать за других, а просто спросить:
Если бы вы покупали сервер с предустановленными и настроенными сервисами, то что бы вы хотели там видеть?
Естественно, что пользователь потом сможет поставить что угодно. Более того - потихоньку пишется и тестируется наш "магазин приложений" и SDK, чтобы этот "магазин" можно было быстро наполнять. Слово "магазин" в кавычках не просто так, потому что решение не классический магазин приложений, но ближе к этому понятия на текущий момент нет.
У команды есть опыт в развертывании огромного числа решений, поэтому мы можем предустановить в сервер почти всё что угодно (за исключением того, что по закону ставить нельзя). Что мы выбрали сами - пока не скажем, чтобы не повлиять на результат опроса.
P.S. Перед публикацией на Пикабу мы поспрашивали знакомых. Сразу отвечу на наиболее часто задаваемый вопрос - 1С и КриптоПРО (даже ознакомительные версии) устанавливать нельзя. Мы уже спрашивали об эотм у правообладателей и получили официальный ответ с запретом.
Дано - 34 года, 10 лет руковожу разными небольшими командами. Сейчас руковожу собственным ООО в сфере образования и производства анимации, численностью в 50 чел. Получены лицензии, живая экономика. Но чувствую недостаток знаний для дальнейшего управления.
Есть ИП, в ООО гендир. Всё сделал сам с 0.
Что бы вы могли посоветовать? Вуз, курсы, менторство? Цель - хочу развивать ООО, сделать русский Оксфорд.
Думаю, у каждого рисечера есть история про то, как он устроился в новую компанию, казалось бы, большую и успешную, и вдруг обнаружил, что тут продакт-менеджеры глубинными интервью называют праздную болтовню с клиентами, аналитики понятия не имеют, что такое статзначимость, а вся исследовательская работа больше похожа карго-культ папуасов, чем на научный поиск истины. Ты, конечно, ведомый благородным порывом, пытаешься научить неразумных аборигенов правильно работать, но почему-то сталкиваешься с жестким отпором, казалось бы, от образованных и неглупых людей, которые с непонятным упорством отстаивают свое право верить в магию. Такие истории есть и у меня. К сожалению, много.
В какой момент я стал задумываться, что за таким поведением лежит не просто глупость и плохое образование отдельно взятых менеджеров, а что-то большее. Зрелость исследований нельзя рассматривать отдельно от зрелости организации, а любая организация, хотя и существует как результат взаимодействия людей, обретает самостоятельную реальность, которая развивается по своим собственным законам. Ее зачастую уже не контролируют даже собственники бизнеса, а она подталкивает сотрудников действовать так, как они действуют, и даже думать так, как они думают.
В этой статье я попытался показать, как может (и в большинстве скорее всего будет) выглядеть функция исследований на разных этапах развития организации. Я не стал привязываться к какой-то конкретной шкале зрелости бизнеса - Грейнера, Адизеса, Бека и других, но по возможности упоминал их в тексте в качестве отсылок для сопоставления.
Уровень 1. Об исследованиях еще не задумываются
Оно живое
Несколько ребят собрались вместе, чтобы создать бизнес. И получилось. Возможно они долго готовились и просчитывали варианты, возможно рассчитывали только на свою интуицию, но сейчас есть компания, она работает и приносит деньги.
Такая компания воспринимает внешнюю среду, рынок, своих потребителей как что-то постоянное и неизменное. Фактически компания их игнорирует, занимаясь созданием новых свойств своего продукта/сервиса. На этом этапе организация подобна бумажному самолетику, который подхватил ветер. Его полет - это всего лишь затяжное падение, но сейчас-то самолетик летит, поэтому как-то адаптироваться или что-то менять в работе необходимости у компании нет. Если какие-то осмысленные изменения в работе компания и производит, то не системно и случайным образом, а следовательно, и нет необходимости в исследованиях. Типичный аргумент при выборе методов работы: "Мы всегда так делали, и все работало", а позже "исторически так сложилось". В отсутствии серьезных внешних вызовов подобное магическое мышление может использоваться бесконечно долго.
Функция исследований отсутствует
В компании могут быть люди, которые имеют представление и о теории принятия решений, и о кибернетике организаций, и о научном методе исследований, но компания в целом исследованиями не занимается. Она что-то делает и зарабатывает, всем внутри компании очевидно, что тут есть прямая связь, мысль, что деньги могут приходить не благодаря, а вопреки осуществляемым действиям, пока никому не приходит в голову. Функция исследований на этом этапе зрелости бизнеса не может появиться еще и потому, что в компании вообще нет артикулированных функций как таковых. Отделы уже созданы, но все сотрудники занимаются всем сразу, отвечают за все и ни за что одновременно. Границы между подразделениями условны, все делают одно общее дело. Компания с точки зрения теории систем статична и закрыта, она игнорирует внешние условия, полностью сосредоточившись на своих собственных идеях.
Уровень 2. Квазиисследования для подтверждения своей правоты
Создание клана
Рано или поздно внешняя среда компании меняется. Благоприятные факторы, которые раньше воспринимались как само собой разумеющееся и несли компанию вперед, пропали. В ситуации, когда в компании никто никому не подотчетен, никто не отвечает за результат, каждый становится жертвой принимаемых другими решений, а никакие решения не бывают окончательными, проводить долгие основательные исследования причин появления проблем времени нет, даже если компания умела бы их проводить. Поэтому решения нужно принимать быстро, иначе компания умрет. Иными словами, не так важно, куда мы бежим, важно хотя бы бежать вместе. Простейший способ для системы этого добиться - получить единую точку координации, роль, которую на себя берет лидер. В традициях спиральной динамики его часто называют "красным лидером". В большинстве случаев это конкретный человек, но может быть и некий коллективный разум, эдакий ареопаг основателей.
Такой лидер вездесущ и, кажется, может находиться в нескольких местах одновременно. Где бы он не появлялся, он немедленно видит ошибки и сразу же предлагает свои авторские, самобытные решения. Он всегда ругает и редко хвалит. Он много работает и этого же ждет от подчиненных. Подвиг ожидается от всех. Решения принимаются молниеносно и часто просто в курилке, потому что нет времени думать об эффективности: сегодня еще все было тихо, а завтра уже вся компания узнает о запуске новой фичи или целого бизнеса-направления. В компании нет понимания приоритетов, все нужно делать "вчера". У компании нет стратегии, ее заменяет лидер, который сможет объяснить любому сотруднику, что ему нужно делать. Основной метод управления - прямые указания, получив такие указания, любой человек в независимости от должности должен все бросить и начать выполнять распоряжение. Делегирование в компании не используется, все менеджеры в компании номинальные, по факту в компании есть только один менеджер. Планирование в такой ситуации отсутствует, оно бессмысленно, потому что каждое дело должно быть начато тогда, когда лидер дал задание, и завершено как можно быстрее.
Авторитарная модель управления лидера как образец копируется на всех остальных этажах власти. В компании могут быть отделы, проекты, рабочие группы, департаменты, но в большинстве случаев это профанация, оргструктура в компании номинальна и больше похожа на солнечную систему: есть конкретные люди с определенным "весом" и сферой влияния, вокруг которых вращаются проблемы и задачи определенного типа, а все вместе они вращаются вокруг лидера-солнца, вес которого больше чем суммарный вес всех остальных.
Авторитарная система накапливает ошибки
Подобный подход позволяет проходить кризисы с минимальными потерями, но дальнейшее системное развитие в таком стиле затруднено из-за ряда проблем:
Крайняя зависимость компании от лидера, который является клеем для всей организации, без него компания впадает в анабиоз.
Дефицит инициатив со стороны сотрудников, которые привыкли просто исполнять приказы.
Постоянные сбои из-за отсутствия планирования и вечных авралов.
Как правило, "красный лидер" - это опытный предприниматель (иначе он бы не вытащил компанию из кризиса), и он не может не видеть (или как минимум интуитивно чувствовать) эти проблемы и пытается изменить ситуацию. В какой-то момент он задумывается о том, что компания должна меняться, и тогда в компании впервые начинают говорить об исследованиях и системном обучении организации. Но обучение невозможно без двух важнейших вещей:
Повторяемость действий.
Лояльность к ошибкам.
Оба условия на этом этапе зрелости бизнеса не выполняются. Во-первых, в компании нет повторяемых бизнес-процессов, а есть традиции, которые лидер периодически в ручном режиме правит на ходу. Во-вторых, компания, как правило, испытывает дефицит денежных средств, потому не может позволить себе учиться на собственных ошибках. Поэтому все шаги из теории принятия решений, предшествующие реализации решения, на этом этапе зрелости сжимаются в точку, а весь цикл "обучения" сводится к единственному шагу - к реализации. Нет фиксации планируемого и фактического результата, а следовательно, системное обучение просто невозможно.
Рис. 1. Сжатие цепочки принятия решения
Попытка обучаться, не совершая ошибок, приводит к тому, что экспериментом в компании называют любое изменение в сервисе/продукте без фиксации ожиданий. Эксперимент считается удачным, если его результаты устраивают лидера, когда "эксперимент" уже произошел.
Проблема того, что такая компания, как и любая авторитарная система, накапливает ошибки со временем, усугубляется тем, что в компании ошибки принято скрывать, выдавая их за форс-мажоры, которые невозможно было предвидеть.
Первые разговоры про исследования
Если на этом этапе лидер принимает решение создать группу для проведения исследований, то первая проблема, с которой такой отдел столкнется, - это как объяснить остальной компании, зачем они нужны? Эпистемологически компания существует в парадигме наивного реализма, это значит, что для людей внутри компании есть однозначное "правильно" и "неправильно". Вопросы типа "Правильно с какой точки зрения?", "Правильные для чего?", "Почему именно так правильно?" большинство сотрудников пока не воспринимают, поэтому в компании сложно реализуемы мозговые штурмы или вообще процесс фасилитации как таковой. Сама идея, что что-то можно сделать не для того, чтобы сразу получить результат, а чтобы узнать что-то, что можно использовать позже, чужда. Как следствие, компания онтологически не способна работать через MVP. В такой компании MVP называют, как правило, просто первую часть решения, которую никогда не выбрасывают, а докручивают и доделывают до результата, точнее до понимания, что результата не будет, и так снова и снова, пока случайно не наткнутся на что-то потенциально интересное, что опять же определяет лидер на основании своей интуиции.
Отсутствие возможности системно учиться организация пытается компенсировать покупкой дорогостоящих сотрудников или настройкой сложных систем аналитики. Но высококлассным сотрудникам сложно реализовать свой потенциал в примитивной клановой структуре, а системы аналитики бесполезны без понимания того, какие именно данные в них нужно агрегировать и какие выводы можно делать по ним.
В силу отсутствия рабочей оргструктуры, функции, которые будет выполнять исследовательская команда, напрямую зависят от авторитета их руководителя и того, какой "вес" он сможет получить в этой "солнечной системе". Но в любом случае чистая функция исследований невозможна, отдел будет вынужден взять на себя дополнительные проектные/продуктовые функции, так как роли консультантов, фасилитаторов в этой культуре полноценно не возможны.
Уровень 3. Локальные исследования
Регулярный менеджмент и рождение полноценных отделов
Главная проблема описанной выше схемы работы бизнеса - это даже не неумение учиться, а невозможность достигать повторяемых результатов. Все, что компания производит, - это уникальная кастомная сборка, производимая через сверхусилие и мобилизацию всех доступных ресурсов. Поэтому Адизес называет такие компании "Давай-давай". Результат каждый раз зависит от множества случайных сложно формализуемых и неповторимых факторов. Это можно было бы игнорировать, если бы ресурсы компании были условно бесконечны или рынок статичен. Но, как правило, это не так. На предыдущем этапе проблему меняющихся внешних условий решил лидер-герой, но теперь он не справляется, так как компания выросла, продукт компании стал сложнее - слишком большая когнитивная нагрузка для одного человека. Бизнес-задачи приходится разбивать на части. А чтобы из частей потом можно было сложить нужный результат, нужно планировать заранее результат и для всей задачи, и для ее частей по отдельности. А для этого в свою очередь нужны люди, которые готовы брать на себя ответственность и априорно иметь необходимую квалификацию для ее реализации.
Больше от сотрудников не требуется геройства, но требуются стабильные результаты в той области для работы, в которой они наняты. Области знаний выделяются максимально простым и очевидным способом - по функциям. Важнейшие признаки этого этапа жизни компании:
Персональная ответственность за взятую задачу.
Предварительная фиксация желаемых результатов.
Описание квалификации сотрудников, которая нужна для выполнения задачи.
Контроль исполнения.
Отсутствие наказания и любого порицания за ошибки, но обязательное наказание за проступки.
Накапливая знания и умения, функциональные отделы начинают все более уверенно спорить с "красным лидером". А забирая ответственность за выбор решений в своей области, цементируют это в своих регламентах. Лидер понемногу выдавливается из непосредственного функционального управления и, начиная с какого-то момента, уже не может напрямую влиять на шаги реализации производственных цепочек.
Первая обратная связь в системе
В компании зарождается регулярный менеджмент, в котором вопрос "Вам шашечки или ехать?", не актуален. Правильный ответ: "И то, и то". Компания учится не просто достигать результат, а достигать его конкретным наперед заданным способом. То есть приведенная на рис. 1 цепочка немного разжимается. Перед шагом "Реализация решения" появляется шаг "Планирование реализации решения" (рис. 2). А это в свою очередь означает, что, в компании, хотя в классификации Боулдинга она и остается закрытой системой, появляется обратная связь первого порядка.
Рис. 2. Первая обратная связь в компании
Пока такие обратные связи охватывают не всю компанию, а всего лишь работу отдельных функциональных подразделений, так как они действуют независимо друг от друга, ориентируясь на свои собственные показатели качества. Поэтому чаще всего функция исследований на этом этапе появляется не как отдельный отдел, а как составная часть какого-то другого отдела. Чаще всего это либо маркетинг, либо разработка (для компаний, создающих цифровые продукты). В компании начинают нанимать продакт-менеджеров, продакт-маркетинг менеджеров.
Если команда исследователей все же вынесена в отдельный отдел, то ее работа может происходить в одном из двух режимов:
Push. Отдел встроен в производственную цепочку, и в конкретных определенных точках контроля другие отделы обязаны получить резолюцию от исследователей, что они действуют правильно. В этом случае исследователи фактически начинают играть роль отдела качества, который ведет себя как служба безопасности.
Pull. Другие отделы могут, но не обязаны обращаться к исследователям за помощью в формулировке гипотез проблем и решений или за оценкой того, что уже было сделано.
Второй вариант встречается в разы чаще, такие отделы называют как-то вроде "исследовательская лаборатория". Первая проблема, с которой сталкивается лаборатория, - это продать свои услуги другим отделам. Дело в том, что на этом этапе зрелости бизнеса исследователи воспринимаются как лишний шаг, который делает процесс поставки ценности пользователям более длинным. Строго говоря, так оно и есть, полноценную пользу исследования могут принести только после многократного прохода по обратной связи, ведь это и называется обучением. Типичный путь решения этой проблемы для исследователей - это создать некий магический ореол вокруг своей работы, показать, что только они могут делать исследования "правильно". Отдел использует особый софт для исследований, в котором разбираются только они сами, отчеты пишут подчеркнуто наукообразным языком. Все призвано показать, что если кто-то в других отделах и занимался "исследованиями" - то зря они их так называли, только лаборатория умеет проводить настоящие исследования. Партисипаторные исследования или хотя бы исследования с участием коллег на этом этапе невозможны, ведь это может разрушить ощущение сложности исследований, из-за которого и создали лабораторию.
Одновременно с этим отдел исследований действительно накапливает знания, начинает использовать более сложные подходы, которые в большинстве случаев не могли использовать другие отделы, просто прочитав некий гайд в сети или по наитию: непараметрические модели в количественных исследованиях, кодирование и категоризация качественных данных, осознанная явная прикладная концептуализация и т.д. Внутри отдела исследований происходит формирование и более четкое артикулирование своих внутренних процессов - рекрутинг, постановка исследовательских вопросов, формулирование гипотез, валидация, анализ собранных данных и т.д.
Уровень 4. Системные исследования
Рождение матрицы
Описанная выше функциональная структура хороша в условиях, когда работа компании построена вокруг небольшого числа производственных цепочек, которые нечасто меняются. По мере развития компании отделы обрастают своими собственными регламентами, критериями качества, которые позволяют достигать максимальной эффективности реализации задач отдела, но не как не связанные с итоговым продуктом или сервисом компании. Каждый отдел работает как бы на себя и свою эффективность. Собственно это и приводит к тому, что Маркс называл профессиональным кретинизмом, а позже в бизнес-среде станет принято называть "бункерным мышлением". Своеобразная феодальная раздробленность в рамках одной конкретной компании. Внутри каждого производственного колодца не видят итоговой ценности создаваемого продукта/сервиса и поэтому не знают, как лучше выстраивать взаимодействие с другими колодцами. Интерфейсы взаимодействия между подразделениями формируются эволюционно по принципу притирания, осознанно в компании про них еще никто не думает.
Но, если рынок начинает быстро меняться, компании приходится часто менять свой продукт, а следовательно, и точки коннекта между отделами. Поначалу проблему можно пытаться нивелировать, увеличивая количество совещаний и чатов. Но в дальнейшем это только усугубляет ситуацию. Проблему можно решить либо через создание единого центра координации, либо через создание координационных структур для каждой новой секвенциальной цепочки поставки ценности.
Первый вариант на практике обычно выглядит как регулярное мегасовещание для всех менеджеров компании, где обсуждают сразу и стратегические инициативы, и цвет кнопок на сайте. Очевидно, что такой подход не может быть эффективным, но у него есть и другое негативное последствие: в большинстве случаев такой подход ведет компанию обратно ко второму уровню, ведь это мегасовещание должен кто-то модерировать, и не сложно понять, кто берётся за эту задачу и как он это будет делать.
Рассмотрим второй вариант: в компании выделяют отдельных людей, которые должны, создавая временные команды (или команды переменного состава), координировать работу разных функциональных отделов вокруг неких сквозных целей, выполнять роль эдаких "стяжек" для отделов.
В зависимости от масштаба компании такими "стяжками" отделов могут выступать рабочие группы разного уровня абстракции - проекты, продукты или целые бизнес-направления. Для обсуждаемой нами темы это не так важно, а важно, что исследования теперь могут строиться не вокруг функций, а вокруг сквозных бизнес-процессов и, следовательно, бизнес-целей. То есть исследования можно проводить не только для оценки отдельных шагов производственной цепочки, выявляя локальные проблемы, а изучать цепочку целиком. А еще теперь исследователи могут выходить за пределы своего подразделения и "высаживаться" в бизнес-команды, а это дает возможность делать не только свою непосредственную исследовательскую работу, но и вести неявную пропаганду важности исследований (внутри функциональных отделов делать это было бесполезно).
Общие бизнес-цели
Для компании в целом появление бизнес-команд означает, возможность управления приоритетами бизнес-направлений, а следовательно, возможность для создания бизнес-стратегии. Ранее, когда компания управлялась через функциональные отделы, это было невозможно, и стратегией тогда называли некий детальный или не очень детальный список "хотелок", который устаревал раньше, чем был написан. На этом этапе становится очевидным важность синхронизации целей бизнес-команд, компания начинает использовать механизмы каскадирования целей. Таким образом, компания снова начинает централизовываться, но уже не через личность лидера, а через общие бизнес-цели. Компания знает, что окружающая среда сложная и нестабильная, и готовится не только противостоять ей, но даже добиваться успеха в этих условиях. Поэтому ей требуется более глубокое понимание феноменологии поведения пользователей продукта/сервиса компании, понимание трендов на рынке. Причем эта информация собирается до постановки целей и тем более до реализации решения. Поэтому в какой-то момент команда исследователей перестает быть сервисной службой, работающей по запросу других команд, а становится источником исследовательских знаний и умений, которые нужны на всех этапах. Функциональный отдел превращается в стрим исследований и теперь не только объясняет, почему та или иная фича "не взлетела", но и системно может прогнозировать результаты работы компании. Поэтому активно участвует на этапе разработки решения, формулирования бизнес-проблемы и предварительного сбора данных.
Уровень 5. Исследовательская культура
Исследования исследований
К этому этапу в компании уже никому не нужно объяснять важность проведения исследований до реализации решений и проведение анализа после реализации. Вся компания живет исследовательским циклом со множеством обратных связей (рис. 3):
Рис. 3. Цикл со множеством обратных связей
Поэтому следующий шаг, который может предпринять команда исследователей, - это отдать право проводить исследования бизнес-командам самим, оставляя за собой функцию методологического сопровождения. То есть теперь команда исследователей не проводит исследования, а обучает проведению исследованиям, подбирает подходящие методы для каждой отдельной команды, становясь своеобразным коуч-центром и самостоятельно делая только самые сложные исследовательские проекты. Этот организационный процесс (его, кстати, принято называть демократизацией исследований) по факту является признаком формирования кибернетической системы второго порядка: организация не только системно управляет процессом исследований, но и постоянно оптимизирует его под текущие потребности.
Что может пойти не так
Иронично, но на предыдущих этапах именно команда исследователей выступала в авангарде взросления бизнеса как кибернетической системы, а на этом этапе именно она может начать тормозить развитие. Дело в том, что на этом этапе команда должна начать отдавать свои функции другим подразделениям, оставляя, как я написал выше, за собой консультационную функцию, а следовательно, чуть более лояльно относиться к тому, как проводят исследования другие менеджеры, с меньшей чванливостью. Если же в отделе взыграют феодальные настроения, если они не смогут снять с себя "белое пальто", не будут делиться задачами, а требовать от руководства расширения своего штата, то в какой-то момент они начнут по факту мимикрировать под стратегический апекс компании, становясь своеобразным распределенным "красным лидером", который является узким горлышком и пропускает все инновации бизнеса через себя.
Компания новой эпохи
Строго говоря, если не ликвидация, то уменьшение влияния функциональных отделов на этом этапе зрелости является общим трендом для компаний и касается не только команды исследований. Дело в том, что любой функциональный отдел выполняет две базовые задачи:
Распределение нагрузки между сотрудниками, исходя из понимания целей бизнеса.
Накопление экспертизы в функции отдела внутри компании.
Если исходить из того, что в компании уже есть бизнес-стратегия с машинерией ее каскадирования на сотрудников, а сами сотрудники имеют высокую квалификацию и постоянно самостоятельно ее актуализируют, то ценность отделов для компании сильно уменьшается. А если к этим двум требованиям добавить еще высокие этические качества всех сотрудников компании (это означает, что нет необходимости стоять ни за чьей спиной, чтобы сотрудник полноценно работал и не отлынивал), то можно поставить под сомнение необходимость не только в начальниках отделов, но и в менеджерах как таковых в этой компании. Так мы приходим к тому, что Тоффлер называл компанией постиндустриального общества - адхократией, а Питер Сенге - самообучающейся организацией. Позже эта концепция легла в основу идей о бирюзовых организациях и аджайле. В такой организации матрица управления распадается на созвездия рабочих групп профессионалов, создаваемых для решения проблем или поиска решений. Рабочие группы легко и быстро создаются и так же легко уничтожаются, подстраиваясь под требования внешних условий. Поэтому организации такого типа максимально приспособлены для поиска решений сложных, плохо структурированных проблем и, следовательно, поиска инноваций. Но, с другой стороны, не имея основы в виде четкой оргструктуры и иерархии менеджеров, компания неустойчива внутренне, склонна неконтролируемо скатываться к политическим играм и дрязгам, как только внутри нее накапливается критическое количество сотрудников, не соответствующих обозначенным выше критериям: профессионализм, мотивация, высокие этические принципы. А если учесть, что внешнюю среду компании в большинстве случаев нельзя назвать постиндустриальной, то скатывание такой инновационной компании в один из предыдущих уровней зрелости можно считать неизбежным.
Альтернативные пути
Существует два способа поднять уровень зрелости функции исследований, не проходя по всем ступенькам последовательно.
Одна вертикаль
Если работа компании построена вокруг одной (или почти одной) технологической вертикали, то построение матрицы и ее последующий демонтаж происходит в разы проще. Например, это характерно для компаний, производящих некий цифровой продукт. В таких компаниях часто вся работа строится вокруг небольшого коллектива двух близких профессий - программист и дизайнер. Поэтому для этой компании рост зрелости не требует серьезных изменений оргструктуры, а происходит как бы в головах людей, которые "сидят, где и сидели" и "просто меняют стулья под собой". То есть рост зрелости бизнеса происходит во многом пропорционально росту профессионализма и осознанности этого небольшого коллектива. И вся кибернетика предприятия сводится к социальной психологии малой группы. Проблема этого кейса состоит в том, что из-за легкости роста уровни часто путают между собой. Например, считать, что у вас аджайл (уровень 5), в то время как на самом деле это хаос, и вы просто еще на первом уровне. Ведь по формальным внешним признакам эти два уровня очень похожи, но внутренне отличаются как импровизация джаз-банды от какофонии школьного оркестра.
Карман эффективности
Когда неэффективной, костной системе нужно получить возможность работать эффективно, она может не пытаться измениться целиком, так как это долго, дорого и не всегда возможно, а "огородить участок", который обязуется защищать от самой себя и своей бюрократии. На этом "участке" система обещает не быть самой собой. Типичный пример, когда большая компания 3 уровня зрелости, создает дочернее предприятие уровня 4 или 5 для проведения исследований. Трудности такого подхода наступают, когда материнская компания пытается получить те выгоды, ради которых и создавала дочернюю лабораторию. Дело в том, что лаборатории сложно доводить свои исследования до коммерческого результата, ведь она создает принципиально новые вещи, а материнская компания слишком зациклена на порядке и не понимает, как интегрировать в свою работу полуфабрикаты. В какой-то момент она пытается сделать работу лаборатории более предсказуемой и фактически просто превращая ее в себя. Карман схлопывается.
Заключение
Конечно, описанные мной уровни зрелости, это всего лишь модели, реальные организации сложнее и скорее похожи на смесь из описанного. Любая модель - это теория, а теория обязательно упрощает и, следовательно, редуцирует реальность. В частности, может показаться, что я вообще игнорирую влияние конкретных живых людей на то, как функционируют и развиваются организации, сводя их роль к пассивным винтиками в кибернетических системах. Претензия актуальная для любого структуралистского подхода. Но нет, я лишь хотел показать, что у каждого, самого странного неправильного управленческого решения, которое было принято в компании до вас, есть причина. А еще не каждое “правильное” изменение можно внедрить быстро, не каждое изменение нужно пытаться внедрять сразу, не каждое изменение вообще можно внедрить в той точке, где вы находитесь сейчас.
